「知識管理」書摘

知識的定義、 知識市場的前景與挑戰、 知識的產生、 知識的整理與整合、 知識的移轉、
關於「知識管理」一書、

知識的產生

－收購
收購來的知識不一定必須是新創造的，只要對組織而言是新的就可以。組織當中的知識只論其 有用與否，原創性不是那麼重要。獲取知識最直接，也通常是最有效的方法，是用買的－也就 是，收購某個組織，或是雇用擁有這項專才的人員。雖然企業是為了其他目的進行收購，但知 識的獲得卻成了其中的附加收益。但是當公司收購的目的在於「結合兩種不同類型的知識」時 ，出現的問題會特別繁雜。

    問題一、缺乏可靠的方法衡量被購併組織的知識價值
    這包括員工、文件、電腦存檔的結構化知識，以及例行工作與過程中蘊含的知識。

    問題二、難以確認被購併組織的知識位置
    由於知識與其培養環境的緊密關係，將使得組織因購併，而產生知識流失的現象。

    問題三、收購者可能無法整合新獲取的知識
    雖然企業進行收購是希望豐富知識庫藏的內容，但在吸收與接受外來的知識方面， 卻可能面臨文化與政治面的障礙。
因此，知識收購的成功與否，端視收購者在搜尋以及評估知識方面所作的額外努力，還有在收購 過程中，以及收購之後，是否保護具專才的員工與環境，並鼓勵平穩地調和現存與新獲得的知識。

除了收購之外，企業可以租用的方式獲得外面的知識。最常見的方式就是企業以財務支援某家大 學或是研究機構，以換取研究成果發表後，首先應用於商業的權利。其實「租用知識」指的是「 租用知識的來源」，因此，進行租用知識的同時，也應該有將知識保存下來的措施。

－指定專責單位
組織創造知識的傳統作法，是設立專門負責的單位或是團體，研發部門便是典型的例子。由於研 究工作在財務上回收需要時間，而且就算出現成果，其價值可能也難以評估。因此，企業可能會 在降低成本的壓力下，而裁撤內部重要的知識生產來源。

由於在定義上，知識的專責部門和組織中每日例行的工作有所差別，因此將知識轉移到需要的單 位，往往相當複雜。一般而言，可以取得專利的新點子，比較容易轉移，因為這樣的知識比較明 確；但相較之下，我們所謂的「內部知識」－像做事和思考過程這種比較主觀的知識，就困難許 多。此外，經理人應當採取明確的步驟，確保專責單位研發出來的新知，能夠正確無誤的傳達給 公司其他的部門。

－融合
「融合」這個知識的產生方式，則特意在複雜性與衝突當中，創造出新的合作模式。企業把觀點 各異的人們結合起來，共同為某個計畫或是問題而努力，並迫使他們攜手找出答案。而企業為解 決問題而投入的人力，其複雜性與多樣性，應該要和問題本身的複雜與多樣化程度相當（或至少 要成比例）。「創意存在於人與人思想的邊緣」，但這些思想必須有連結，才有邊界的存在。因 此，創造力的琢磨與融合需要有部分的共同點，團體成員必須形成足夠的共同語言，才可能彼此 瞭解。

雖然融合法產生的強大成果，是其他方法無法比擬，但它並不是知識產生的捷徑。企業必須投注 相當的努力與時間，為團體成員建立起共通的知識與語言。此外，人際關係管理也是必要條件， 唯有如此才能確保風格與相法迥異的人們，激盪出創意火花，而非僅僅產生衝突。

協助進行融合工作的五項知識管理原則：
    ◎瞭解所需知識的價值，以及願意投資在知識創造的過程
    ◎確認具備關鍵性知識的員工，公司在進行融合時，能夠有效率的將他們結合在一起。
    ◎重視想法的複雜性與多樣面當中，所蘊含的創造潛力；瞭解互異並非衝突的起源， 而是有用的資源；此外，應該避免以簡單的解答，套用在複雜的問題上。
    ◎闡明知識創造的需求，至於鼓勵、報酬以及導向共同目標等過程，也都應該明確。
    ◎採用衡量標準或是成功指標，更完整呈現知識的實質價值，而不是僅僅參考會計的損益平衡表。
－適應
企業面對競爭對手推出新產品、新科技以及社會經濟的改變，都會激發知識的產生，因為故步 自封的企業只會走向毀滅一途。要改變曾經有用的事務，或是仍然行得通的方法，並不容易。 在過去成功的蒙蔽下，企業常常無法看清變化正悄然形成，而且會對他們形成衝擊。

造成企業難以適應環境改變的各種因素，在在透露出「歷史很重要」的事實。企業的做事能力 甚至觀察與理解的能力，都是經過時間累積所培養出來的。這些知識是一種社會結構，是由員 工的集體經驗、才華、以及大家共同經歷過的勝利與錯誤，種種要素所架構起來的。或許企業 必須尋求新的方法，把這些知識資產應用到新產品上；但是，企業不可能把這些知識完全丟掉 ，重頭開始。因此近年來，企業紛紛致力於將「核心能力」分類，以期瞭解哪些地方可以改變 ，以及哪些是無法改變的。

企業的應變能力有兩大關鍵因素：
    ◎必須具備現成的內部資源與能力，企業才能透過新的方式來加以運用。
    ◎坦然接受環境的變化，或是具備高超的吸收能力
而企業中最重要的適應資源，就是能夠輕易吸收新知與技能的人員。企業在聘用這些員工後， 更應該鼓勵他們經常轉換崗位，以建立、管理自己的工作資歷。甚至鼓勵他們休「學習假」， 去學習與工作相關的新知。

－知識網路
組織內的非正式網路也是知識產生的來源之一，經過時間的洗禮，這些自發性的網路可能會變 得比較正式。當這類的網路擁有的共同知識，足夠成員有效率的合作與溝通時，他們的談話常 常能為公司激發出新的知識。

為知識的創造或是收購，提供適當的「時間」和「空間」，是上述種種努力的共同要素。其中 ，「時間」是知識活動當中，企業最惜於投注的資源。它是最希罕的資源，無法再造，也是知 識創造當中最關鍵性的因素。此外，經理人必須體認到，知識的創造不但是攸關企業成功的重 要活動，知識產生的過程，也是可以經過培養的。知識創造是公認的難以評估，而且不當的干 預可能會為它帶來災難性的結果。

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